事例2 神奈川県の創業25年の土建業者

 相談時、プロパーで地銀から4千万円の借入金があった。
 1年前まで、他の金融機関からの借入を含め、約定通り順調に返済してきた。
 ところが、昨今の未曾有の大不況の影響を受け、売上が3年前の5割まで激減。当然、損益計算書の営業利益は、赤字に転落。

 会社に返済原資となる資産はほとんどない状態。
 経営者とともに、地銀に訪問。
 地銀応接室での、経営者と地銀支店長とのやり取り。
 「借入金の返済ができなくなってしまった。」
 「原因は?」
 「不況のせいで、受注単価及び受注数量が大幅に低下してしまったため。」
 「ええ。」
 「つきましては、ここで、リスケしていただけないでしょうか?」
 「わかりました。それでは、事業計画書、今後5年の予想損益計算書を作成し、前期と今期の損益計算書と一緒に持ってきてください。」
 「はい、作り次第、お持ちします。」
 「書類を受領次第、本店へ決裁を回します。」
 以上のようなやり取りをして、地銀を経営者とともに、後にした。

 「経営改善計画書」を経営者とともに、ディスカッションしながら、2週間で作成。今後5カ年の予想損益計算書も合わせて作成。

 前回地銀訪問時から3週間後、再び、経営者とともに地銀を訪問。
 経営者とともに作成した書類を、地銀支店長に渡す。
 地銀支店長は、書類の内容を確認し、話を切り出した。
 「リスケの具体的内容は、どういうものをお考えですか?」
 経営者の受け答え。
 「はい。他の金融機関とのリスケの交渉をこれからやろうと思っております。ここ数カ月は、いくら返済ができるか、正直、わかりません。そこで半年間は、元金ゼロ、利息のみの支払ということで、ご検討して頂けないでしょうか?」
 「・・・。わかりました。半年間はそれで行きましょう。半年後は、他の金融機関への返済状況、経営状態を見て、返済額を増額していきましょう。」
 こうして、地銀とのリスケジュール(条件変更)の交渉は、無事終了。

 経営者は、資金繰りの悩みから、ひとまず解放され、その顔を和らいだものになった。
 経営者は、「経営改善計画書」の記載した、営業方針の転換、本業に付帯する新規ビジネスを手掛け、営業活動を活発化させ、売上は回復基調に。
 同時に、経営者は、徹底したリストラを実施し、リスケ交渉開始から2か月、月次ベースで損益は、黒字に転換した。
 その後、営業利益を原資に、借入金を返済、順調に営業を続けている。

 

 経営者から「相談時、『事業再生』っていう言葉を聞いてもピンと来なかった。でも、自分と同じような立場にいる経営者が居るなら、是非、フロンティア総合研究所のコンサルティングを勧めたい」とのお誉めの言葉を頂戴した。
 

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